Бесплатная линия консультацийРегистрацияВход
Статьи
   Добавить на стену
Голосов: 0
28.12.2011 Просмотры: (778)

Управление операционной эффективностью. BSC, MBO, KPI и другие…(Часть 2)

28.12.2011

Управление операционной эффективностью. BSC, MBO, KPI и другие…(Часть 2)

Белов Александр, директор компании "Волгасофт" 

Разработка матрицы результативности сотрудника и подразделения

После того, как определены целевые показатели на всех уровнях, необходимо обеспечить их связь с оперативной деятельностью подразделений и сотрудников. Разработка и анализ показателей эффективности без определения ответственных, не имеет практической ценности, поскольку цифры, за которые никто не отвечает, можно использовать лишь для статистического анализа. Для решения этой задачи применяется матрица результативности, которая является проекцией целей компании на конкретное подразделение и должность, инструментом информирования сотрудников об их роли и ответственности в реализации стратегии компании.

Виды целей

Можно выделить четыре вида целей, показатели достижения которых могут использоваться для оценки результативности работы и включаться в матрицу результативности:

  1. KPI цели, основанные на объективных данных выполнения основной деятельности компании (прибыль, объем продаж, размер затрат, скорость доставки). Обычно они имеют большие веса и большие приоритеты в оценке работы сотрудника.
  2. Задачи – инициативы, мероприятия, оперативные поручения, выполняемые для достижения основных целей, но имеющие самостоятельную значимость. Каждая такая задача формируется по описанным выше SMART критериям, по которым можно судить о ее выполнении. Для обслуживающих подразделений такой вид показателей может стать основным. Также данные показатели используются для управления реализацией проектов и программ развития.
  3. Компетенции – соответствие сотрудника определенному уровню необходимых знаний и навыков, а также усилия направленные, на их получение.
  4. Стандарты – соответствие сотрудника корпоративным нормам и правилам, а также субъективным оценкам «внутренних клиентов», требованиям руководителя. Кроме того через этот механизм оценивается выполнение сотрудником регулярных задач, определенных для него в соответствии с должностной инструкцией. 

Личная матрица результативности должна отражать основные аспекты деятельности сотрудника на конкретной должности и быть производной от:

  • Целей вышестоящего руководителя, должности (если имеются);
  • Бизнес-процессов, в которых сотрудник принимает участие;
  • Функций, которые описаны для него в должностной инструкции;
  • Факторов стоимости - финансовые показатели деятельности, в которой сотрудник задействован;

На основе описанного правила для должности формируется набор ключевых показателей – KPI

KPI – (key performance indicators) переводится в литературе по-разному: «ключевые показатели эффективности», «ключевые показатели результативности», и оба этих определения не совсем корректны Во-первых, «эффективность» и «результативность» вещи принципиально разные, во-вторых, эти понятия не соответствуют переводу с английского, и не полностью отражают сущность таких индикаторов. Поэтому далее будет использоваться понятие «ключевые показатели деятельности» (КПД). KPI это показатели, обозначающие количественное (измеряются цифрами) изменение результатов по отношению к поставленным целям. Т.е. KPI призваны служить инструментом мониторинга движения к поставленным целям.

Принципы выделения показателей - KPI

  1. Каждый показатель должен быть сформирован на основании цели, определенной по какой-либо проекции (финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и развитие).
  2. Разработка показателей деятельности – творческая работа. Наиболее эффективно это можно сделать с помощью «мозгового штурма», в котором принимает участие, как руководитель подразделения, так и исполнители, задействованные в конкретном бизнес-процессе – для которых эти показатели разрабатываются. На этом этапе часто обсуждаются возможные сложности и механизм реализации целей.
  3. Движение по разработке KPI идет «сверху вниз» от общего к частному. Каждый нижеследующий уровень в иерархии организации опирается при разработке своих целей на цели своего руководителя, это обеспечивает вертикальную интеграцию целей. Разработка матрицы «снизу-вверх» приведет к созданию несбалансированной матрицы, к ее упрощению (выбор наиболее достижимых целей и легких в расчете показателей), и в итоге – неэффективности самой системы управления по целям.
  4. Показатели нижестоящих сотрудников должны включаться методом, консолидации в показатели вышестоящих сотрудников. Другими словами, если KPI сотрудника не находит отражение в матрице вышестоящего руководителя (напрямую или косвенно) – значит, это лишний показатель.
  5. Вес показателя в матрице должен соответствовать значимости/важности цели, которую он измеряет. Значимость целей может со временем меняться.

Инициативы, проекты и задачи сотрудников

Задачи, поручения и инициативы – такой же инструмент измерения и реализации целей, как и показатели деятельности (KPI), однако они имеют самостоятельную значимость, и являются дополнительным критерием для оценки результативности сотрудников. Задачи могут формироваться как на основе стратегических целей, так и быть связаны с ними косвенно. Все существующие задачи можно условно разделить на две основные группы – задачи, сформированные в рамках реализации проектов компании (в том числе проектов развития) и оперативные поручения и задачи. Первые ориентированы на реализацию каких-то долгосрочных мероприятий и проектов, в них обычно задействовано несколько подразделений, и каждая такая задача имеет тесную связь с другими, сформированными в рамках одного проекта. Вторые носят разовый характер, они направлены на улучшение каких-то конкретных целевых показателей в короткой перспективе либо самого сотрудника, либо его вышестоящих руководителей.

Использование механизма планирования и согласования задач позволяет структурировать рабочее время сотрудника, повысить исполнительскую дисциплину. Банальная забывчивость, как руководителя, так и персонала, приводит к тому, что часть задач остается невыполненной, что впоследствии ставит под угрозу реализацию более значимых целей. С одной стороны, формализованный подход в управлении потоком задач способствует росту эффективности контроля, а с другой стороны может использоваться как инструмент наставничества и делегирования.

Список задач на период представляет собой детальный план работы сотрудника с расставленными приоритетами и согласованный с руководителем. Связь премирования с выполнением согласованных задач, является дополнительным стимулом для сотрудника. В этой ситуации происходит смещение нагрузки с руководителя, который большую часть времени вынужден обеспечивать контроль, на самого исполнителя, который заинтересован не только выполнить задачу, но и сдать ее руководителю.

Управление задачами должно подчиняться ряду правил. Результат выполнения задачи должен формулироваться конкретно, исключая неоднозначные толкования. С одной стороны, на основе этого критерия руководитель будет оценивать выполнение задачи, а с другой стороны, к достижению указанного критерия будет стремиться исполнитель. При постановке задачи иногда необходимо описать не только «что» должно быть сделано, но и «как». Степень детализации задачи должна соответствовать уровню квалификации исполнителя. Чем ниже квалификация, тем детальнее необходимо описать способ исполнения задачи. Правильно сформированные задачи стимулируют творчество. Когда в задаче описан только ожидаемый результат – способ его достижения, при наличии определенной квалификации, может определяться сотрудником самостоятельно.

Стандарты и показатели на основе субъективных оценок

Для того чтобы оценка деятельности была наиболее полной, помимо рассмотренных выше объективных показателей, необходимо учитывать и субъективные. В отличие от других, такие показатели основываются на субъективной оценке экспертов, «внутренних клиентов» и руководителей. Это позволяет определить соответствие способов достижения целей, применяемых сотрудником, принятым корпоративным стандартам а также учесть соблюдение требований внутренних регламентов. Кроме того, применение таких оценок может быть использовано для контроля выполнения сотрудником регулярных задач, описанных в должностной инструкции. Для исключения ошибочного толкования таких показателей, необходимо подробно описать ожидания («стандарты»), которым должна соответствовать оцениваемая деятельность. В отличие от показателей результата, «стандарт» оценивает процесс, способ достижения результата. Стандарты деятельности, как правило, описываются в виде рабочих (технологических) инструкций, внутренних правил работы, внутренних политик.

Стандарт имеет ряд отличительных признаков:

  • Оценивает процесс, а не результат;
  • Является качественной характеристикой, а не количественной;
  • Имеется «внутренний клиент» (руководитель), оценивающий деятельность;
  • Дополняет объективные (количественные) показатели;
  • Область ответственности сотрудника, описанная в должностной инструкции в виде однотипной деятельности;
  • Является механизмом регулярной обратной связи.

Для определения набора стандартов для должности необходимо выполнить ряд шагов. Во-первых, необходимо определить области ответственности сотрудника, обычно они описываются в должностных инструкциях и других распорядительных документах. Примером стандарта сформулированного по такому принципу может быть «Ведение кадрового делопроизводства в соответствии с требованием законодательства».

Во-вторых, определить «внутренних клиентов» сотрудника. У результатов любой деятельности есть свой потребитель (клиент), он находится либо внутри организации, либо за ее пределами. Потребитель внутри организации использует результаты труда других сотрудников дальше в производственном процессе. От качества этой услуги (продукции) зависят и его результаты. Именно поэтому у него должна быть возможность оценивать услугу (продукт), которую он получает. Такой подход позволяет формализовать взаимодействия между сотрудниками различных подразделений, перенеся решение ряда производственных вопросов с уровня руководителей подразделений на уровень рядовых сотрудников. С одной стороны, это снизит нагрузку на менеджеров, а с другой стороны будет способствовать росту результативности. Примером может служить оценка работы ИТ-подразделения, услугами которого пользуются все подразделения организации. В этой ситуации «внутренние клиенты» (подразделения) могут оценивать ИТ-специалистов через соответствие требованиям качества и скорости обслуживания ИТ-инфраструктуры.

На следующем этапе необходимо определить наличие стандартов процессуальной деятельности для тех бизнес-процессов, в которых задействован сотрудник. Обычно они описаны в рабочих инструкциях, где перечисляются приемлемые и неприемлемые способы выполнения операций. Примером могут служить требования системы менеджмента качества, соблюдение которых необходимо оценивать регулярно руководителю, либо сотруднику ответственному за качество. 

При публикации материала ссылка на http://www.m-bo.ru обязательна 

Волгасофт

servicebook.pro
Оценить:
Добавить на стену
БУХГАЛТЕРУ
ПРЕДПРИНИМАТЕЛЮ
ПОЛЬЗОВАТЕЛЮ 1С
НОВОСТИ ПОРТАЛА
Основные ошибки при обустройстве офиса бухгалтера
Большинство предпринимателей, в особенности начинающие, преследуя цель сэкономить на своих сотрудниках, допускают огромную ошибку. Всем известно, что от эффективности работы ваших сотрудников, зависит ваша прибыль.
Публикация: 04.10.2016 16:44:00
1750
Публикация: 28.09.2015
11120
Публикация: 28.09.2015
10560
servicebook.pro

© 2010-2016 «Servicebook • PRO». Тел.: +7 495 255-07-27. При любом использовании материалов сайта гиперссылка на «servicebook.pro» обязательна.