Бесплатная линия консультацийРегистрацияВход
Статьи
   Добавить на стену
Голосов: 0
07.08.2006 Просмотры: (784)

Ролевой подход к формированию команд (часть 1)

07.08.2006
Проектное построение бизнеса компаний становится всё более популярным. Как сформировать такие команды, наделенные широким диапазоном полномочий и обеспечивающих высокую взаимозаменяемость членов команды? Как обеспечит сбалансированность ролей, исполняемых менеджерами и специалистами? Работа эта не простая. Но, как подсказывает наш опыт, вполне посильная для компаний, стремящихся стать лидерами в отрасли или регионе. Важно только понимать, что формирование каждой такой команды должно начинаться с поиска лидера, управленца, способного зажечь команду идеей, способного сплотить людей не только по профессиональном, но и по личностным качествам.

В течение слишком многих лет поиск удачного руководителя сводился практически полностью к поиску подходящего кандидата. Компании были заинтересованы только в квалификации, опыте и достижениях отдельных кандидатов. И, тем не менее, каждый из нас в глубине души знает, что невозможно найти идеального кандидата для данной конкретной работы. Его нельзя найти, потому что его не существует.

Все попытки перечислить качества хорошего менеджера показывают, что их не существует в природе: слишком много качеств взаимно исключают друг друга. Менеджеры должны быть высокоинтеллектуальными людьми, и в то же время не чересчур умными, должны быть напористыми и чуткими к чувствам других людей, динамичными и терпеливыми, должны уметь хорошо поддерживать разговор и слушать, быть решительными и терпеливыми, и т.п. Если вы найдете этот алмаз среди менеджеров, этот образец совершенства, сочетающий взаимно несовместимые характеристики, то, что вы будете делать, если он вдруг уедет жить в другой город, или перейдет на лучшую работу к вашему основному конкуренту?

Если ни один человек не обладает всеми этими качествами, то команда людей, безусловно, может – и часто сочетает такие качества.

Важно знать, что техника построения команд на основе сбалансированности ролей не имеет важного значения для тех видов деятельности, процессы которой происходят постепенно, медленно и не требуют инноваций. Но если группа работает в условиях быстро изменяющегося окружения, что касается персонала, производственных процессов, продукции, рынков и цен, где постоянно присутствует конкуренция, давление и необходимость найти быстрое решение, в этом случае наличие сбалансированных факторов, необходимых команде, имеет первостепенное значение.  Особенно эффективно использовать эту методику для отбора персонала в управленческие, самоуправляемые и проектные команды, решающие оперативные и творческие задачи, наделенные большими полномочиями и работающие автономно.

Основная цель формирования таких команд – реализация управленческой деятельности командой – как единым организмом, а не только её формальным лидером. Подход к формированию команд должен основываться на стратегических задачах, стоящих перед каждой группой менеджеров и специалистов. Именно вокруг лидера должны объединяться рядовые члены команды, имеющие недостающие лидеру компетенции и способные исполнять роли, необходимые для успешного ведения бизнеса.

Эффективная деятельность организации во многом определяется результатами совместного труда её сотрудников. При этом необходимо обеспечивать баланс типовых поведенческих характеристик (предпочитаемых групповых ролей) членов команды.

Приведённый график распределения ролей (Рис. 1) – реально протестированная проектная команда, в состав которой входили специалисты высокого класса. Но, через два месяца после начала совместной работы, команда стала разваливаться. Внутренние раздоры вынудили уволиться двоих ведущих специалистов. И только в результате тестирования руководство компании выявило проблему – в команде отсутствовали люди, способные выслушивать других, предотвращать конфликты и успокаивать людей. Принятые меры – отбор и включение в состав команды специалистов, способных исполнять роль Коллективиста, позволили восстановить нормальные рабочие отношения и успешно завершить проект.

Так что же такое «роль» менеджера в составе команды? Прежде всего,  это ожидания команды от поведения конкретного человека и готовность этого участника группы таким ожиданиям следовать. Определить способность менеджера исполнять ту, или иную роль, тоже искусство. На практике наиболее часто применяются модель командных ролей, разработанная Р.Белбиным. При этом, для диагностики командных ролей применяются: диагностика установок (опросник Р.Белбина), диагностика способностей (интеллект, личностные характеристики), квалификация поведения (наблюдение за деятельностью, ассессмент).  Однако, при формировании команд необходимо помнить, не всякий, даже самый лучший специалист способен эффективно работать в группе. Примерно для 30% людей невозможно подобрать командную роль. Эти люди лучше работают в индивидуальном режиме. Те же люди, которые склонны к командной работе, могут иметь кроме основной, одну – две сильных вспомогательных роли. Эти роли могут быть полезны и востребованы в команде, если у других членов команды они выражены ещё меньше.

Комплектация управленческих и самоуправляемых команд (в отличие от проектных) почти никогда не осуществляется «с нуля». Обычно есть уже лидер или даже костяк проверенных менеджеров, который необходимо доукомплектовать людьми, совместимыми психологически и способными исполнять необходимые для команды роли. В этом случае работа начинается с диагностики ролей, существующих в команде и отбором специалистов необходимой квалификации с учетом их ролевых установок.

В последнее время всё более популярными для формирования управленческих команд становятся модель Марджерисона-МакКенна и модель управленческих ролей Т.Ю.Базарова. Каждая из трёх этих технологий имеет свои сильные и слабые стороны. Решение о применении той или иной модели для формирования команд должно приниматься исходя из конкретной ситуации, после всесторонней оценки целей и задач команды.

Практика показала, там, где к формированию команд подход был серьёзный, управленческие и проектные команды достигли поставленных целей. Бизнес, технологии получили «второе дыхание», проекты стали завершаться вовремя и с высоким качеством, значительно возросла удовлетворенность  клиентов от работы с такими компаниями и самих сотрудников результатами своего труда.

 Статья опубликована в журнале "Персонал Микс" № 7-8 2006г

Оценить:
Добавить на стену
БУХГАЛТЕРУ
ПРЕДПРИНИМАТЕЛЮ
ПОЛЬЗОВАТЕЛЮ 1С
НОВОСТИ ПОРТАЛА
Основные ошибки при обустройстве офиса бухгалтера
Большинство предпринимателей, в особенности начинающие, преследуя цель сэкономить на своих сотрудниках, допускают огромную ошибку. Всем известно, что от эффективности работы ваших сотрудников, зависит ваша прибыль.
Публикация: 04.10.2016 16:44:00
1680
Публикация: 28.09.2015
11070
Публикация: 28.09.2015
10490
servicebook.pro

© 2010-2016 «Servicebook • PRO». Тел.: +7 495 255-07-27. При любом использовании материалов сайта гиперссылка на «servicebook.pro» обязательна.