Бесплатная линия консультацийРегистрацияВход
Статьи
   Добавить на стену
Голосов: 0
28.12.2011 Просмотры: (637)

Персонал: мотивация, стимулирование, вознаграждение. Премирование на основе KPI (Часть 3)

28.12.2011

Персонал: мотивация, стимулирование, вознаграждение. Премирование на основе KPI (Часть 3)

Белов Александр, директор компани "Волгасофт"

Целевое управление персоналом

Достижение целей организации осуществляется конкретными людьми. Для того чтобы управление по целям было внедрено в регулярную деятельность организации, необходимо обеспечить тесную связь между инструментами целевого управления и повседневной работой сотрудников. Достигается это за счет трех основных инструментов управления персоналом:

  •  регулярных управленческих коммуникаций и обратной связи между руководителем и подчиненными
  •  системы материального стимулирования
  •  нематериальной мотивации и поощрения

Принципы целевого управления персоналом:

  • Ключевым аспектом целевого управления являются согласие и сотрудничество, а не контроль или принуждение;
  • Поощряется самостоятельная работа над собственной результативностью;
  • Требуется открытый и честный стиль управления, побуждающий к двусторонней коммуникации между руководителем и сотрудником;
  • Регулярная и продуктивная обратная связь между менеджером и сотрудником;
  • На основе обратной связи возможны коррективы в целях компании;
  • Фокус делается на развитии и росте квалификации, а не на оплате.

Коммуникации и обратная связь

Управление по целям нельзя свести исключительно к планированию с применением KPI и стимулированию персонала. Ключевой составляющей процесса целевого управления является коммуникация: без нее, описанные цели останутся лишь на бумаге. Уже на этапе разработки стратегии и внедрения целевого управления, требуется активное участие ключевых менеджеров компании. В дальнейшем, их функция будет заключаться в том, чтобы разработанную стратегию донести до всех структурных подразделений и сотрудников. Помощь в этом может оказать инструмент целевого управления - посредством него можно аргументировано определить роль каждого подразделения в реализации общих целей.

Многие авторы, впрочем, как и идеологи сбалансированной системы показателей, умалчивают о том, что целевое управление достаточно трудоемкий процесс, поскольку руководителю требуется регулярно согласовывать цели и задачи с подчиненными на новый период. Без этого, навязанные, спущенные сверху цели могут стать инструментом давления и внутренних репрессий, что без сомнения приведет к дискредитации самой концепции. В связи с этим, на этапе внедрения системы целевого управления нагрузка на руководителей может значительно возрасти. Однако в процессе ее применения, основной акцент в работе руководителя сдвинется с тотального контроля результатов деятельности, на ее планирование и согласование с сотрудниками. Добиться высокого вовлечения персонала в достижение поставленных целей, а как следствие и результативности, можно только за счет обсуждения и совместного планирования. При этом важно достигнуть не просто формального согласия сотрудника, а принятия им целей и задач, понимания того, как их необходимо выполнить. Когда это будет достигнуто – цели сотрудника и компании станут общими. На такое согласование может уходить много времени, особенно первое время, но результат превзойдет все ожидания.

Другая важная коммуникативная функция руководителя в процессе целевого управления – это обратная связь сотрудникам относительно степени и способа достижения ими целей. В управлении и мотивации – это один из наиболее важных элементов, о котором часто забывают. Целевое управление подразумевает то, что руководитель должен регулярно давать подчиненным обратную связь относительно их эффективности, что позволяет сотрудникам самостоятельно корректировать свое поведение и улучшать результаты.

Система вознаграждения труда на предприятии должна быть отражением стратегии организации. Ничто не определяет формирование и удержание «человеческого капитала» в компании лучше, чем правильно расставленные акценты в системе вознаграждения. Приступать к разработке системы материального вознаграждения логично после выстраивания системы целей организации, иначе система оплаты труда будет несбалансированной, а как следствие, может принести потери.

Система материального вознаграждения, ориентированная на запланированный результат, является инструментом, который помогает руководителю выделить, отметить успехи сотрудника, направив его усилия на достижение целей бизнеса. В этой системе должны найти свое место как постоянная (окладная) часть оплаты труда, так и нефиксированная часть, размер которой будет определяться от производственных результатов и других значимых для бизнеса показателей. Важно чтобы эта связь была очевидной не только руководителю, но и самому сотруднику, иначе непрозрачный подход в распределении премии по итогам работы вместо роста производительности вызовет недовольство. Система вознаграждения, основанная на целях - это механизм управления ожиданиями персонала, и важно, чтобы эти ожидания были позитивными. Сотрудник должен быть ориентирован на получение высокой премии за высокую результативность, вместе с тем, он должен чувствовать свою ответственность (в том числе материальную) за достижение целевых показателей, которые включены в его матрицу результативности.

Схематично вознаграждение за результативность можно представить следующим образом:   

Чтобы премиальная система была эффективной, нужно добиться реализации следующих принципов:

  •  Вознаграждение должно быть достаточно привлекательным с позиции работника, а вероятность его получения -  высокой;
  •  Наличие линии прямой видимости между усилиями сотрудника и условным вознаграждением (премией). Мотивация  возникает только тогда, когда люди ожидают, что их усилия и вклад будут вознаграждены.
  •  Используются адекватные, справедливые и стабильные инструменты измерения результативности;
  •  Сотрудникам должно быть доступно повышение своей результативности через изменение поведения, развитие  навыков, роста квалификации;
  •  Вознаграждение должно следовать за высоким результатом настолько быстро, насколько это возможно.

Если сотрудники оценивают, что размер премии действительно привлекателен для них, и они понимают, как добиться необходимых для премии результатов, с высокой вероятностью они приложат все усилия для выполнения всех необходимых условий.

Другим эффективным инструментом управления, является система нематериального стимулирования, которая направлена на признание достижений сотрудников и их поощрение различными способами. Такими способами могут быть рейтинг, построенный на основе показателей результативности сотрудников, поощрение тех, кто показал наивысшие результаты и т.п. Система поощрения, построенная на принципах рейтинга будет восприниматься сотрудниками как справедливая и объективная, если в ее основе использованы известные принципы построения и заранее согласованные показатели.

Посредством рейтинга можно управлять нефинансовым вознаграждением, указывая на ценность высокоэффективного труда. С одной стороны, руководители могут дополнительно выделять лидеров рейтинга через механизмы признания, а с другой стороны принимать решения в отношении низко результативных сотрудников (обучение, перевод на другую должность, увольнение). Последовательная работа менеджера в борьбе с низкой результативностью важна не менее чем, признание высоких результатов! 

При публикации материала ссылка на http://www.m-bo.ru обязательна 

Волгасофт

servicebook.pro
Оценить:
Добавить на стену
БУХГАЛТЕРУ
ПРЕДПРИНИМАТЕЛЮ
ПОЛЬЗОВАТЕЛЮ 1С
НОВОСТИ ПОРТАЛА
Основные ошибки при обустройстве офиса бухгалтера
Большинство предпринимателей, в особенности начинающие, преследуя цель сэкономить на своих сотрудниках, допускают огромную ошибку. Всем известно, что от эффективности работы ваших сотрудников, зависит ваша прибыль.
Публикация: 04.10.2016 16:44:00
1680
Публикация: 28.09.2015
11070
Публикация: 28.09.2015
10490
servicebook.pro

© 2010-2016 «Servicebook • PRO». Тел.: +7 495 255-07-27. При любом использовании материалов сайта гиперссылка на «servicebook.pro» обязательна.